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仕事のできない部下

　組織の中には仕事のできない人が存在します。少数精鋭と言われますが、２人以上いれば順位がつくので、下位の人材はかならず存在します。一般的に、２：８の法則で、２割の優秀な人材の実績で組織が動いていると言われます。しかし、２：６：２にも分けることができます。すなわち、２割は仕事ができない人が存在するということです。
　管理職の仕事はその下位２割の人材をいかにして、６割のレベルに引き上げるかです。仕事のできない理由が、業務と能力のミスマッチであれば、能力が活かせられる業務に変更すれば、問題はなくなります。そうでなくとも、上手く活用するを考えなければいけません。管理職の一番の仕事は組織力の向上です。上位２割は管理職が関わらなくとも、自分で考え、成長し、実績を上げます。そうでない人を如何にして組織力の向上に役立てるかを考えるべきです。簡単に切り捨てることを考えてはいけません。
　『仕事のできない部下』の基準が、『能力』になっている場合と『上司と合う合わない』になっている場合があります。上司と合う合わないで『仕事ができない部下』とレッテルを貼られることは非常に気の毒です。しかし、多かれ少なかれあるのではないでしょうか？これを排除するためにも切り捨てるではなく、活かすことを考える必要があります。
　最後に、上司は仕事ができる部下を好きになるのものです。逆に仕事ができない部下は、遠ざけたくなります。これが悪循環を生みます。その悪循環は個人のみではなく、組織にも影響し、仕事ができない人が組織から浮くのみではなく、組織の雰囲気も悪くなります。仕事のできない人が辞めたとしても、評価の低い人が仕事のできない人として繰り上がるだけで、再び同じことの繰り返しに陥ることになります。結局、上司と上手く付き合えるメンバーのみ組織に残ることになります。そして、人の入れ替わりが激しく、業務量が増えても増員を行えにくくなります。
　人事的に管理職の評価項目に離職率があります。如何にして上手く組織を動かそうと考えるとき、人を切り捨てるのではなく、人を活かすかに注力することが管理職の努めです。
　なお、仕事ができない部下には、業務スキルを上げることだけに注力するのではなく、仕事への取り組み方を教育することにも注力した方が良いです。仕事への関わり方（例えば、時間管理など）が変われば、劇的に業務スキルが上がる場合があります。